亞馬遜何故成為亞馬遜？許多人都給出了本身的謎底。近日，有名剖析師Benedict Evans近日在其博客上揭橥了本身對亞馬遜形式的懂得。他將亞馬遜比作了一個能制作機械的機械，并指出如許的形式給了亞馬遜簡直無窮的增加空間。文章由36氪編譯。

　　當你不雅察在年夜型制作企業時，很顯著就可以看出，制作這臺機械的機械和機械自己一樣主要。iPhone有許多任務要做，但在這臺機械上也有許多任務，一年可以臨盆跨越2億部的iPhone。異樣，特斯拉Model 3也有許多任務要做，但特斯拉還沒有制作出一款可以或許以現有汽車行業的范圍高效、靠得住、疾速、高質量制作Model 3的機械。

　　與其他年夜型科技平臺公司比擬，亞馬遜是一臺能制作這臺機械的機械。人們偏向于議論有名的“良性輪回”圖表——更多的生意業務量、更低的本錢、更低的價錢、更多的客戶和更多的生意業務量。但是，我以為亞馬遜的運營構造——這臺機械——異樣主要，并且很少被人說起。

　　亞馬遜的焦點是兩個平臺——實體物流平臺和電子商務平臺。在亞馬遜尺度化的通用外部體系之上，稀有百個小范圍的、疏散的、原子化的團隊。假如亞馬遜決議在德國做（好比）鞋子，它會雇傭6個來自分歧配景的人，或許他們沒有任何與鞋子或電子商務相干的常識，它給他們供給這些平臺，每一個團隊的目標都是通明的。固然，其別人（和杰夫·貝佐斯）對他們的器量尺度也是通明的。

　　這是有名的“兩個披薩準繩”。小團隊的顯著優勢是，你可以在團隊中疾速完成義務，從而發生構造性優勢。至多在亞馬遜（至多在實際上是如許），你可以將優勢相乘。你可以在不添加新的外部構造或直接申報的情形下添加新的產物線，你可以在沒有會議、項目和流程的物流和電子商務平臺上添加它們。你不須要（從實際上說！）飛往西雅圖，支配一場會議，讓人們支撐你在乎年夜利展開的項目，或許壓服任何人將新營業參加他們的道路圖。

　　（譯注：兩個披薩準繩——杰夫·貝索斯提出把披薩的數目當作權衡團隊年夜小的尺度（平日6-7人）。假如兩個披薩缺乏以喂飽一個項目團隊，那末這個團隊能夠就顯得太年夜了。沒法凸顯小我的奇特設法主意，較少人加入的會議常常可以或許獲得更好的后果。）

　　這其實不是說亞馬遜的產物是商品（這是不言自明的），但亞馬遜上的產物種別是商品。

　　這類形式對亞馬遜有兩個顯著的影響。起首，它的范圍簡直可以無窮擴展——假如你能在沒有會議或新的組織構造的情形下推出X，擴大到新種別的速度重要取決于你的雇用和推銷才能（固然也包含花費者情愿在網上購置新種別的志愿）。第二，任何特定產物種別的購置體驗終究都須要相符最低尺度的形式。平臺團隊沒法隨意馬虎為每一個新種別創立自界說的體驗。假如你在許多方面都有瀏覽，你就會發明個中的弱點地點。亞馬遜簡直可以無窮延長，但紛歧定是深度的——是以，它會曉得人們對哪些品類能夠須要更深條理的體驗——最顯著的是如今的高端服裝網www.vhao.net。

　　不外，還有第三個效果：那些原子化的團隊現實上其實不須要為亞馬遜任務。這恰是AWS面前的深入看法，它的焦點是讓內部團隊可以或許年夜范圍拜訪電子商務平臺和Marketplace，后者也為物流平臺做了異樣的工作。AWS今朝占亞馬遜營收的10%，但第三方賣家應用辦事的費用接近20%。現在，AWS明顯曾經遠遠超越了亞馬遜外部技巧的領域，但在Marketplace，直接分拆外部功效是相當直接的，而如今，Marketplace約占亞馬遜的商品發賣總額的一半。

　　亞馬遜在財報中并未將花費者在Marketplace上付出的資金包括在內，也沒有申報這個數字——相反，它只是將圖書和向供給商收取的辦事費用作為營收。據估量，不管是亞馬遜自己，照樣經由過程第三方賣家（這被稱為“總市值”，即GMV），商品的總價值估量是亞馬遜財報中表露支出的兩倍。換句話說，Marketplace的存在乎味著亞馬遜處置的生意業務額是它在財報中表露的支出的兩倍。

　　假如對模子增加的限制是，你可以多快地雇傭產物團隊，簽署供給商協定，讓其別人為你做，并向他們收取必定的利潤（固然，外部團隊也有益潤目的），你可以更快地擴展范圍，削減風險。

　　與此同時，AWS宣布的廣泛共鳴是，這確定是在燒錢，而這是該公司經由過程在盈虧均衡或應用吃虧來購置市場份額的另外一個例子。不外，在某種水平上，AWS的范圍曾經足夠年夜，以致于金融監管請求亞馬遜將其財政數據拆分出來，我們發明它是盈利的——如今它的營業利潤率到達了25%。接著，故事又產生了逆轉——聽說，來自AWS的資金被以為是在補助企業在其他賡續吃虧的范疇。

　　在我看來，這兩種說法都是基于一個毛病的條件。這些原子化的團隊都處于分歧的成長階段——有些是年夜的，有些是小的，有些是老的，有著豐富的利潤，有些是新的和正在處于吃虧。你所看到的凈收益和自在現金流是這幾百個團隊的總和——亞馬遜從盈利團隊拿現金投資到新創立的、有利可圖的團隊，但你不曉得它的散布是甚么模樣。我以為，這是我們應當若何對待AWS和市場營業的方法：亞馬遜有奇特的責任表露AWS的盈利才能，但它其實不是該公司獨一的盈利部分。

　　趁便說一下，Prime也能夠作為亞馬遜的第三年夜支柱，僅次于物流和電子商務。亞馬遜在Prime下面添加的每項感知價值都讓你更有能夠注冊，并且不太能夠撤消。一旦你具有了它，作為一種漂浮本錢，你就更有能夠經由過程其在線渠道（和愈來愈多的線下渠道）購置商品。從亞馬遜的角度來看，Prime最棒的部門是沒有邊沿本錢的器械，好比電視。亞馬遜購置電視節目是為了讓你買草紙，而你在從沃爾瑪轉到亞馬遜購置草紙的時刻，也會有一個電視節目來決議你購置電視的預算。

　　是以，亞馬遜是一臺制作機械的機械——它是一臺制作更多亞馬遜的機械。相反的極端能夠是蘋果，它看起來更像是ASIC（公用集成電路），一切的器械都是精心設計的，每一個人都在本身的盒子里，這讓蘋果可以發明出某種新產物，效力極高，但卻很難無窮期地添加新的產物線。史蒂夫？喬布斯愛好議論對新項目說“不”——但這對亞馬遜來講不是一個異常主要的美德。

　　關于亞馬遜和蘋果（固然包含谷歌和Facebook）來講，這意味著它們可以交付的某些項目異常好，可反復和可猜測性都異常好，然則癥結的是，有一些項目不太合適交付。谷歌在云盤算平臺上的表示其實不比蘋果好，在用戶界面上也更蹩腳，由于每一個團隊都有更好或更差的人，但由于每家公司都是為了供給某些類型的器械而設立的，而一個項目越接近這臺機械的偏向，其成果就越靠得住。假如這臺機械是為X軸設計的，不管人們何等聰慧，它處于Y軸的時刻，都邑墮入窘境。