【諫言實業(yè)篇】
“世界上的百年老店都是堅守主業(yè)的，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)夭簧鲜小２豢控?fù)債進(jìn)行擴(kuò)張，憑著自己的資本積累往前發(fā)展的企業(yè)，都走得很穩(wěn)。”
2018年5月，周禮耀被正式任命為中國長城資產(chǎn)管理股份有限公司總裁。而他所思考的，早已不局限于長城自身的發(fā)展。
1、為什么制造業(yè)企業(yè)死得多？
“我做不良資產(chǎn)已經(jīng)20年了，接觸了不下1000個問題企業(yè)，既目睹過一大批鮮活的企業(yè)走向衰落，也見證了眾多瀕臨死亡的企業(yè)重獲新生。”說這段話時，周禮耀語氣有些沉重：“我能明顯看出那些問題企業(yè)是怎么死掉的。盲目擴(kuò)張、盲目多元化，這是造成企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)最核心的兩個問題。好大喜功，自我膨脹，自以為無所不能，無所不為，哪個行業(yè)賺錢就做哪個行業(yè)，你有多少本事、有多少人才？后手資源在哪里不清楚，上下游不對接，做了自己非主業(yè)的事情，最終陷入困境。”
這個道理，中外皆同。
2001年，周禮耀到日本考察，發(fā)現(xiàn)了一個名為日新電機(jī)的名牌企業(yè)。1990年代該公司因為主業(yè)利潤嚴(yán)重不及房地產(chǎn)業(yè)，眼紅也去搞房地產(chǎn)。到了亞洲金融危機(jī)房地產(chǎn)大跳水時瀕臨倒閉。最后，日本大和證券介入，幫助日新電機(jī)剝離房地產(chǎn)這些不良業(yè)務(wù)，恢復(fù)其電機(jī)主業(yè)，最后堅持主業(yè)的日新電機(jī)目前發(fā)展得非常好。
在跟企業(yè)打交道時，周禮耀會反復(fù)說，要量力而行，發(fā)展過程一定要穩(wěn)健，否則無法控制后面的風(fēng)險，盲目擴(kuò)張只會帶來災(zāi)難性的后果。“沒聽進(jìn)去這些話的，最后過幾年出了問題來找我，都后悔沒聽勸。”周禮耀說。
2018年10月26日，長城資產(chǎn)在濟(jì)南舉辦了2018特殊資產(chǎn)推介會，這是迄今為止資產(chǎn)管理公司舉辦的最大特殊資產(chǎn)推介會，共推出2429項相關(guān)資產(chǎn)，涉及債權(quán)資產(chǎn)總額2188億元。
而根據(jù)統(tǒng)計，制造業(yè)已然成為不良資產(chǎn)“最大戶”：在行業(yè)分布上，制造業(yè)資產(chǎn)債權(quán)規(guī)模621億元，占比28%；房地產(chǎn)類資產(chǎn)債權(quán)規(guī)模549億元，占比25%；批發(fā)和零售業(yè)資產(chǎn)債權(quán)規(guī)模410億元，占比19%……
“歷來如此！”長城資產(chǎn)董秘史劍用這四個字，打斷了《中外管理》的詢問。“基本上從2014年開始，在幾大銀行的不良貸款統(tǒng)計中，制造業(yè)都是排位第一的。這個情況跟新舊動能轉(zhuǎn)換、供給側(cè)改革有一定的關(guān)系，本身現(xiàn)在就處于產(chǎn)業(yè)升級換代的關(guān)鍵階段。”
2009年4萬億強(qiáng)刺激之后，直到2014年都是流動性空前爆發(fā)的階段，這時候幾乎沒有不良資產(chǎn)。2014年之后，一大波不良資產(chǎn)開始從東南部沿海區(qū)域向內(nèi)陸地區(qū)爆發(fā)。
2、你的金融周期與實業(yè)周期匹配嗎？
“不良資產(chǎn)就是資源錯配的產(chǎn)物，在不對的時間，不對的地點、不對的行業(yè)，把資源放錯地方了。”史劍說，有的人披著制造業(yè)的外衣搞多元化，房地產(chǎn)賺錢做房地產(chǎn)，P2P賺錢就把貸款拿來搞P2P。
史劍認(rèn)為，很多企業(yè)毀在“短貸長投”上。“貸款是一年期限的，但企業(yè)盲目去擴(kuò)張用到了五年的項目上，第二年想續(xù)貸，但是嚴(yán)監(jiān)管一來，銀行迫于壓力抽貸、壓貸、斷貸，資金鏈轉(zhuǎn)不起來了，即便行業(yè)發(fā)展方向很好，也會出現(xiàn)大問題。”如此，造成了流動性危機(jī)下的信用塌方。
“很多企業(yè)管理者不清楚，銀行的機(jī)制、資金來源和風(fēng)險管控跟實體企業(yè)本身的生產(chǎn)周期往往不匹配，這就導(dǎo)致‘短貸長用’、‘流貸變固貸’，到了半道左右為難，把自己推入僵局。”周禮耀說。這時企業(yè)只能用另類的高利率替代低利率的貸款，資產(chǎn)負(fù)債率越來越高，經(jīng)營性現(xiàn)金流卻跟不上，資金鏈斷裂是遲早的事。“有的企業(yè)一旦貸款到期沒有后續(xù)資金馬上就陷入危機(jī)，就那么一根稻草。”
這時候，一些企業(yè)就求助于民間借貸、互聯(lián)網(wǎng)金融，做過橋貸款。 在周禮耀看來，這是火上澆油。“最近我跑的幾家問題企業(yè)，全部都有民間借貸。包括上海超日在內(nèi)，當(dāng)時也有民間借貸。”
早在1987年，周禮耀就寫了一篇論文：《試論我國農(nóng)村中的民間借貸》。“對民間借貸我是特別敏感的。20%的高利貸企業(yè)能扛得起嗎？所以一定要量力而行、量入為出。寧可四平八穩(wěn)，不要失重失衡。”
周禮耀告訴《中外管理》：企業(yè)有初創(chuàng)、成長、成熟、衰退各個階段，宏觀經(jīng)濟(jì)也會呈現(xiàn)出繁榮、蕭條、衰退、復(fù)蘇的周期性，這兩個周期在某個空間和時間上出現(xiàn)疊加并相互震蕩的時候，經(jīng)常會導(dǎo)致實體企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)之間信貸關(guān)系的失衡和信貸資源的錯配，進(jìn)而導(dǎo)致不良資產(chǎn)在某個領(lǐng)域甚至某個區(qū)域產(chǎn)生和蔓延。
“所以企業(yè)管理者不能太沖動，真需要居安思危的。即便現(xiàn)在形勢很好，行業(yè)發(fā)展很不錯，產(chǎn)品挺有銷路。但一定要考慮，會不會有變化？”史劍的話頗有忠告意味。
的確，不少企業(yè)管理者沒有覺察到，流動性繁榮的時期過去了，需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路了。
3、何必都要去上市？
在周禮耀看來，東方文化與西方文化相比，是一種大文化、宏觀文化。“嘴大心也大。西方以德國為代表，把一樁事兢兢業(yè)業(yè)做好，所以人家不會追求‘做大做強(qiáng)’，而是做精做優(yōu)。”這造成了中國企業(yè)最大的問題：一哄而上，同質(zhì)化經(jīng)營，劣幣驅(qū)逐良幣。“這導(dǎo)致我們發(fā)展幾十年的產(chǎn)業(yè)，可能在短期內(nèi)就過剩了，而另一方面企業(yè)喪失創(chuàng)新發(fā)展動力，有效供給卻沒有。既造成資源的浪費，也造成對環(huán)境的破壞。”
1990年代末，周禮耀還在上海農(nóng)行五角場支行當(dāng)行長時，就接觸了一家因盲目擴(kuò)張最后倒閉的企業(yè)。這家企業(yè)生產(chǎn)集裝箱下部可調(diào)節(jié)的螺絲腳墊，用于集裝箱的運輸。剛開始規(guī)模比較小，生產(chǎn)出來的腳墊供不應(yīng)求，八個腳墊能賣106美元。當(dāng)?shù)卣豢葱б娌诲e就催企業(yè)抓緊擴(kuò)產(chǎn)，于是四處貸款，馬上開始建設(shè)第二條生產(chǎn)線。結(jié)果第二條生產(chǎn)線還沒竣工，其他地方大量同質(zhì)化的產(chǎn)品就生產(chǎn)出來了。顯而易見，產(chǎn)品一多就不值錢，售價一下降到了70多美元。最后，這家企業(yè)因資不抵債倒閉了。
“你沒有想到外面已經(jīng)有100多家工廠在那制造了，還擴(kuò)什么產(chǎn)？”當(dāng)過工廠會計的周禮耀，深知盲目競爭的危害。“我原來工作的那個工廠生產(chǎn)布料，但從沒想過生產(chǎn)這么多布賣給誰，最后工資發(fā)不出，每個人發(fā)一張名片，都印一個銷售科副科長，扛著布出去賣，等錢發(fā)工資，賣完存貨廠子就關(guān)掉了。”
“都想做紅花，沒人愿意做綠葉，這是實體企業(yè)往往陷入困境的主要原因。”周禮耀說，企業(yè)管理者應(yīng)該考慮，是不是在一個行業(yè)當(dāng)中，只做產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的一塊小磚。“我寧可給別人添磚加瓦，但是你離開了我這塊小磚頭不行。德國、日本大量的隱形冠軍不都是這樣？大部分日本企業(yè)現(xiàn)在基本不做品牌戰(zhàn)略了，只做核心能力、核心技術(shù)。”
周禮耀頗為欣賞華為的任正非。“就跟華為一樣，一定不上市，慢慢積累，有多少資本做多少事，任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚船。世界上的百年老店都是堅守主業(yè)的，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)夭簧鲜小２豢控?fù)債進(jìn)行擴(kuò)張，憑著自己的資本積累往前發(fā)展的企業(yè)，都走得很穩(wěn)。”周禮耀嘆了口氣，“但現(xiàn)在有這種思想的企業(yè)家不多了。甚至有的投資人裹挾著你上市，最后他們就跑掉了。”
上市公司金貴銀業(yè)前不久出現(xiàn)了債務(wù)危機(jī)，周禮耀就對該公司高管說：“沒上市的時候你們做得多好，從來沒求過銀行，能做到零應(yīng)收。現(xiàn)在上市圈到錢了，這山望著那山高，又買礦又蓋樓，又要上下產(chǎn)業(yè)鏈延伸，結(jié)果把自己陷進(jìn)去了。”
4、為什么實體企業(yè)要有金融思維？
不過，在周禮耀看來，包括制造業(yè)在內(nèi)的所有實體企業(yè)，在專注主業(yè)的同時，都需要有金融思維。
“當(dāng)一個企業(yè)情況不太好時，抵押擔(dān)保價值實際上都是要打折扣的。”周禮耀解釋說，金融機(jī)構(gòu)會從風(fēng)控和安全性的角度考慮，大概要將之打去七折。“在金融人眼里，你的資產(chǎn)往往就是實際的30%，比如100億資產(chǎn)最多可以貸到30億。”但有的企業(yè)管理者不明白，認(rèn)為抵押物很值錢，但全部抵押了沒拿到多少資金，最后造成“小馬拉大車”。很多企業(yè)因不懂金融，結(jié)果就“死”于這種錯誤認(rèn)知。
“銀行眼中的實體企業(yè)，資產(chǎn)公司眼中的實體企業(yè)，政府眼中的實體企業(yè)，實體企業(yè)自己眼中的實體企業(yè)，從這四個視角去看，都是不一樣的。”周禮耀一語中的，“如果沒有金融思維，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，最后怎么倒的都不知道。”
有的企業(yè)資金鏈出現(xiàn)問題想貸款，感覺自己規(guī)模挺大，拿點東西抵押就能融來很多錢，結(jié)果情況遠(yuǎn)非如此，相反還覺得銀行“欺負(fù)”人。數(shù)年前，周禮耀主導(dǎo)的科迪乳業(yè)項目重組，就是典型的案例。
這家企業(yè)的資產(chǎn)主要就是農(nóng)用地和奶牛，號稱有10億資產(chǎn)，周禮耀帶著團(tuán)隊把4000多頭奶牛數(shù)了個遍，最后評估如果破產(chǎn)清算的話1個億都不到。“破產(chǎn)清償率不會超過15%，這樣看金融機(jī)構(gòu)把資產(chǎn)按照30%估值已經(jīng)算高的了。”周禮耀認(rèn)為，企業(yè)要保持合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)，不要把弦繃得太緊，資金是企業(yè)的“血脈”，要保持氣血暢通，淤堵太多，濕氣太重，總有一天要出毛病的。
5、最終還是要靠主業(yè)！
周禮耀通過多年的觀察發(fā)現(xiàn)，從生存周期角度看，中小企業(yè)的生存期是5年左右，中型企業(yè)大概為15年，集團(tuán)的生存期則是25年到30年。而真正成為百年老店的企業(yè)，基本都不是大規(guī)模的集團(tuán)，即便原來是集團(tuán)，最后也會解散，保留核心的東西繼續(xù)往前發(fā)展。“會有一個瓦解的狀態(tài)，當(dāng)中冒出來一個真正的主業(yè)。”
“我2006年時說中國會有長城和花旗抗衡，2008年花旗次貸危機(jī)時就解體了。但是解體后這個老牌金融帝國的核心主業(yè)還在繼續(xù)越做越好。”周禮耀頓了頓，“他的老湯還在。”
“做企業(yè)一定要長順風(fēng)耳、千里眼。”周禮耀提醒，要對系統(tǒng)性風(fēng)險有高度警覺，千里眼就是要把行業(yè)情況全方位摸清楚，順風(fēng)耳就是任何跟行業(yè)相關(guān)的風(fēng)吹草動，都要有預(yù)警。“暫時看跟你的企業(yè)沒多大關(guān)系，但是發(fā)生系統(tǒng)性問題的時候，風(fēng)險會像骨牌一樣倒下來。”同時，他特別強(qiáng)調(diào)，要有逆周期的思維，在大家頭腦發(fā)熱的時候，要給自己澆盆冷水，大家都冷的時候燒把火，這才是機(jī)會。
2018年，美國在經(jīng)濟(jì)上行期發(fā)動了對中國的貿(mào)易戰(zhàn)，沖擊了原有的國際產(chǎn)業(yè)分工體系。“這就是突擊戰(zhàn)。”對此，周禮耀預(yù)測，和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革類似，單純依靠價格優(yōu)勢的部分制造業(yè)企業(yè)、出口導(dǎo)向型的企業(yè)會受到較大影響。2019年一季度，可能會形成一些不良資產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)合并成為必然趨勢。對于不良資產(chǎn)行業(yè)來說，挑戰(zhàn)比機(jī)遇更加嚴(yán)峻。
